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Professionell mit Älteren arbeiten

Das Angebot...

müssen wir in diesem Fall wirklich individuell entwickeln.

 ...was wir tun

Üblicherweise erstellen wir eine Vorstudie bestehend aus: Bestandsaufnahme, Definition und betriebswirtschaftliche Bewertung möglicher Maßnahmen, Entwicklung einer Entscheidungsvorlage für die Unternehmensleitung. Aufwand ca. 5-7 Personentage.

...und was dahinter steckt:

Veränderungsfelder

Man kann folgende sich überlappende Aktionsfelder definieren, innerhalb derer die Veränderung ansetzen kann.

Arbeitsumgebung und Prozesse

Veränderungen in der Arbeitsumgebung und in den Arbeitsprozessen sind nicht altersspezifisch. Sie schaffen bereits beim jüngsten Mitarbeiter die Voraussetzungen für niedrige Fehlzeiten und Produktivität bis zum letzten Arbeitstag. Je früher man beginnt, je jünger angesetzt und je konsequenter umgesetzt wird, um so besser sind die langfristigen Ergebnisse. Steh-Sitz-Arbeitsplätze, Mobiles Sitzen, Rückenschulung, präventive Arbeitsgestaltung, Flexibilisierung der Arbeitszeiten sind nur einige Stichworte.

Das Home-Office eignet sich z.B. wesentlich besser für ältere Mitarbeiter als für junge Mütter. Man kann jedoch gerade junge Mütter im Rahmen des Generationentandems in entsprechende Programme für ältere Mitarbeiter integrieren.

Das Generationentandem, die doppelte Besetzung eines Arbeitsplatzes mit zwei komplementären Teilzeitmitarbeitern (z.B. die junge Mutter morgens, ein Mitarbeiter in Alterteilzeit nachmittags), ist ein Beispiel für innovative Arbeitszeitorganisation. Die Organisation hat zudem den Vorteil, dass sie eine gut begrenzte Perspektive bietet: Die junge Mutter kann früher aus der Elternzeit zurückkehren, anfangs deutlich weniger als halbtags arbeiten und dann sukzessive im selben Umfang in die Vollzeit wechseln, wie ihr älterer Kollege schrittweise in den Ruhestand geht. Das Unternehmen hat den Vorteil, seine Investitionen durch optimalen Wissenerhalt und –transfer sichern zu können.

Führung

Wesentliche Veränderungen betreffen die Anforderungen an die Führungskräfte insbesondere im mittleren Management und im jüngeren Alter. Die Führung älterer Mitarbeiter erfordert eine deutlich höhere soziale Kompetenz und die Fähigkeit zur Empathie für eine Lebenssituation, die man aus eigenem Erleben nicht kennt. Der Ausgleich zwischen Jung und Alt, die Überwindung gegenseitiger Rollenzuweisungen, die Identifikation und Nutzbarmachung des Leistungspotentials und der Erfahrungen Älterer erfordern Führungskompetenzen, über die die mittlere Führungsebene bisher nicht verfügt und an die sie herangeführt werden muss.

Auch die Laufbahnkonzepte müssen überdacht, Führungsmodelle verändert und erweitert werden, wenn die Perspektive auf Aufstieg, mindestens aber auf Einfluss, auch für ältere Mitarbeiter erhalten werden soll. Projektorientierte Führung und Fachlaufbahnen sind hier Stichworte.

Remuneration, Personalentwicklung und Weiterbildung

Alternde Belegschaften sind, –die meisten der heutigen Vergütungsmodelle zugrundegelegt, zunehmend teure Belegschaften. Hier gilt es (innerhalb der oft engen Grenzen evtl. vorhandener tariflicher Regelungen und der Betriebsverfassung), leistungs- und erfolgsabhängige Vergütungsmodelle einzurichten bzw. auf die Altersentwicklung hin zu überprüfen und anzupassen. Allerdings wird man zunächst überprüfen müssen, ob der bisherige Leistungsbegriff weiter trägt.

Incentives sind auf ihre Tauglichkeit für die Förderung der Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter hin zu überprüfen. Die Möglichkeit, steuerfreie geldwerte Leistungen in die Gesundheitsvorsorge zu investieren, wird bisher noch kaum genutzt. Auch die umfassende Unterstützung der Belegschaft bei der Planung und Ausfinanzierung ihres Alters wird ein größeres Gewicht bekommen.

Die Trainingskonzepte für fachliche und soziale Lehrinhalte müssen so umgestellt werden, dass sie auch für Ältere adäquat sind (z.B. kürzere Einheiten, häufigere Wiederholungen, Bewegungslernen), kombinierte Formen aus E-Learning, Tele-Training und Präsenzphasen bieten wegen der in der Regel größeren Selbstdisziplin älterer Mitarbeiter und der Chance, Stoff individuell gesteuert aufzunehmen, hervorragende Möglichkeiten. Die Lernform selbst stellt jedoch zusätzliche Anforderungen an die Organisation der Arbeitsabläufe und des Transfers von Wissen innerhalb der Unternehmen.

Neben neuen didaktischen Anforderungen entstehen auch neue Lerninhalte insbesondere beim Führungskräfte-Training (siehe oben).

Gesundheit

Auch das in vielen Unternehmen nach wie vor ein Tabu. Und eigentlich kein Thema für "ältere" Mitarbeiter, sondern eines, das man am besten so früh in Angriff nimmt wie möglich. Keiner macht sich den Rücken mit 50 kaputt, das passiert in der Jugend. Das Bewusstsein für das Thema wächst dem Älteren jedoch scheinbar natürlich zu. Und während ältere Mitarbeiter kaum noch Kurzerkrankungen aufweisen, bleiben sie, wenn sie ausfallen, länger weg. Es lohnt sich also, durch betriebliches Gesundheitsmanagement präventiv tätig zu werden.

Hat das nicht noch Zeit?

Wir stecken mitten drin in der Alterung, der wesentliche Geburtenrückgang liegt schon über zehn Jahre zurück, wir erleben also den Mangel an Nachwuchs innerhalb der kommenden zehn Jahre. Nur wer die gesamte Bandbreite des Arbeitsmarkt beherrscht, nur wer Arbeitsplätze hat, die auch für Mitarbeiter ab 50 geeignet sind, hat eine Zukunft.

 

Zum Hintergrund

Das Angebot an jüngeren Mitarbeitern nimmt schnell ab. Die Alterung der Bevölkerung ist zunehmend auch die Alterung der Erwerbsbevölkerung. Die Möglichkeiten, sich von Mitarbeitern ab Mitte 50 zu trennen, ... Mehr